Il legal marketing degli studi legali ai tempi del Covid-19

Cari Amici, sapete che ad ogni inizio “anno scolastico” dedico uno dei primi articoli di Avv4.0 alle attività di Business development (se preferite, legal marketing) dello studio legale.
Anche quest’anno, grazie all’evento di IBA (International Bar Association) Legal Business development global summit, al quale ho partecipato da remoto il 2 e 3 settembre scorsi, cercherò di fornire qualche suggerimento utile per avviare l’attività con la determinazione e l’organizzazione che il tempo attuale ci richiede.
Per quanto riguarda i fondamentali di una strategia di Business development vi rimando alla lettura del lavoro già pubblicato su Avv4.0 (Legal marketing, il piano per il nuovo anno e seguenti).
Questa volta, in linea con i tempi (incerti e imprevedibili) che stiamo vivendo, penso sia più utile riflettere su alcune esperienze internazionali, raccolte dai seminari IBA, per trarne qualche ispirazione fattiva nel lavoro volto allo sviluppo dello studio legale.
Questo articolo può essere utile sia ai partners delle law firm che ai responsabili di BD all’interno di studi legali o consulenti esterni, sia ad ogni avvocato che vuole affrontare la crisi post Covid 19 in modo fattivo, lavorando sulla integrazione di nuove skills e pensando “creativo”. A partire però dalla capacità di esprimere abilità tutte umane: empatia, generosità, ascolto attivo, fiducia, perché “You can not fake trust” cit. Buona lettura!

Se vi dicessi che il Business development è un gioco? Vi indurrei in un equivoco se non aggiungessi che il “gaming” in law firm, ha aiutato lo studio legale Miller Nash Graham e Dunn a sviluppare il networking interno per obiettivi di cross-selling. Succede da circa 8 anni e il gioco si chiama The Bingo board. L’obiettivo, appunto, è quello di sviluppare il cross-selling tra i dipartimenti della law firm.

Prima di continuare nella direzione di cosa è possibile fare per aumentare la visibilità dello studio legale, intercettare nuovi mercati, curare clienti e prospects, creare “nuovi” servizi e prodotti legali, occorre fare un passo indietro e cercare di “definire” cosa è il Business development nel settore legale (senza pretesa di scientificità; più che altro “in pratica”).

Cosa è il Business developement per una law firm

È il metodo per sviluppare relazioni solide e di valore con clienti, prospects e colleghi, individuando nuove aree di sviluppo o realizzando nuovi servizi e “prodotti” legali (cosa sono, per esempio, le piattaforme, le check list o la document automation?) oppure innovando nelle modalità di delivery dei servizi legali offerti o realizzando sistemi efficaci di networking interno.

L’attività di Business development si compone (come tutte le attività di management, che sono quelle che attengono alla gestione di una attività di business) di elementi strategici (il piano strategico; ne abbiamo parlato ampiamente), di elementi esecutivi (il piano esecutivo, le azioni) e di strumenti (tool, piattaforme, social).

Difficile?

Dipende. Per esemplificare: una telefonata può essere un elemento esecutivo di un piano di BD; il telefono è il mezzo. Un post su un social è un elemento esecutivo di un piano di networking; la piattaforma LinkedIn è lo strumento.

Ovviamente ci sono diversi livelli di complessità, ma mi premeva evidenziare che l’approccio spaventa se la questione si affronta partendo dalla teoria; a ben guardare, quando si passa alla pratica, tutto può diventare più chiaro (sempre che si sia solidi nella teoria).

In linea generale possiamo dire che nelle attività “tipiche” del Business development ci sono la Competitive (o business) Intelligence, l’utilizzo del Networking, le Pubbliche Relazioni (Marketing relationship), la Comunicazione, digitale (web, social, blog, radio, community management, digital PR) e off line (Media Relations, Interventi, Relazioni, Docenze). All’interno di ogni macro area ci sono una molteplicità di strumenti che possono venire in soccorso (esempio pratico: pagina personale FB oppure Company page su LinkedIn).

Una avvertenza è necessaria: le attività di BD, quelle di maggior successo, sono trasversali in una law firm. Nel senso che non dovrebbero essere appannaggio esclusivo del responsabile BD; così come potrebbero essere implementate sia dal managing partner che da tutti gli altri partner, sia dagli associate. E a maggior ragione da un avvocato unico titolare del proprio studio legale, che potrebbe farsi instradare da consulenti esterni.

Nel lavoro di Legal business development di oggi, la tecnologia “complica” le cose perché mette a disposizione nuovi strumenti che se conosciuto aprono nuove strade e opportunità); ed in più l’era l“innovativa” dell’Olocene che stiamo vivendo aggiunge come ulteriore elemento strategico la creatività. Ora ci si è messo anche il Covid-19, che ha fatto saltare il tavolo.

Tutto insieme, forse un po’ troppo per un settore, come quello della legal industry, che più degli altri fatica ad abbracciare commistioni con discipline di management, che arretra davanti alla tecnologia ma che oggi sta giocando una partita difficile con nuovi, creativi, imprevedibili e aggressivi legal service providers. “The coronavirus will turbocharge legal industry transformation” ha evidenziato Mark A. Cohen di LegalMosaic su Forbes.

Se vale il detto “mal comune mezzo gaudio” (ma per me non vale!), le analisi portate nel global summit ci dicono che la legal industry mostra difficoltà di cambiamento un po’ in tutto il mondo. In effetti questo può derivare dalla impostazione tradizionale del mindset del giurista, che nella pratica quotidiana si occupa di “eventi passati” mentre oggi gli si chiede di approcciare il cliente, soprattutto quando azienda, guardando al futuro del suo business. Una rivoluzione “copernicana”.

Come mio personale takeaway, allora, vi lascio questo: esercitatevi a pensare la vostra attività professionale con una prospettiva di medio termine e non spaventatevi se vi sembra troppo challenging all’inizio!

Cerchio nel cerchio, il legal business development.

Analisi world wide della propensione al Legal Business development

Scarsa.

Secondo i dati di Calibrate Legal 2019, le aziende impegnano appena il 2,1% dei ricavi in “marketing”, laddove le aziende che “hanno successo” ne impegnano almeno il 5%. Immaginate nelle law firm! E ancora. Secondo il rapporto LexisNexis InterAction, solo il 49% delle law firm intervistate che operano con sistemi di BD si dichiara soddisfatta dei risultati raggiunti. Riprendendo i dati di una survey realizzata da ALPMA (Australasian Legal Practice Management Association) sulla “creatività” nello studio legale (vedi infra) appena il 40% delle law firm interviste considera sistemi interni di sviluppo della creatività, non riconoscendone la valenza strategica in fase di cambiamento (!).

Se fossimo in una analisi S.W.O.T (sapete quanto ci tengo 😊) avremmo già individuato i macro settori di intervento per… invertire la rotta.

Le parole d’ordine del Business development post Covid-19

Il global summit IBA, coordinato da Itzik Amiel (IBA Law firm management committee), è stato utile per avere contezza delle analisi e dei trend che qualificati esperti nel settore, provenienti da diverse parte del mondo stanno mettendo in pratica. Ma è stato particolarmente importante quest’anno, visto che la pandemia Covid 19 si è abbattuta in ogni Paese con modalità che, più o meno, ha posto problemi simili in ogni angolo del mondo.

Non potendo entrare nel dettaglio di ogni relazione, vi lascio alcune parole d’ordine emerse e ricorrenti che possono aiutare tutti noi a guardare al futuro della legal industry, dal lato del Business development.

Focused

La prima parola d’ordine in realtà è una azione: rimaniamo focalizzati.

Non nascondiamoci il fatto che questo è un periodo in cui perdere la concentrazione è facilissimo (tante le ragioni; basta una parola: pandemia). Lo sforzo principale è quello di individuare obiettivi precisi, non importa quanto ambiziosi, e rimanere focalizzati sul loro raggiungimento, con una propensione alla flessibilità (Larry Bodine, Law firm marketing).

Focalizzato l’obiettivo, possiamo passare a scrivere il piano d’azione e ad inserirvi gli strumenti più utili.

Ma c’è un secondo elemento su cui è necessario rimanere (o iniziare a essere) focalizzati: il cliente/prospects.

Come farlo? Due azioni precise: a) ascoltare attentamente per capirne i veri bisogni (anche quelli non detti, secondo il metodo di ascolto attivo); b) “riempirlo” di domande, possibilmente aperte. Se siamo in grado di capire cosa esattamente vuole ottenere tramite il nostro apporto in BD, sarà più semplice dargli le risposte più pertinenti.

Relationship+ Communication

Premessa: non si può costruire una relazione di valore con clienti/prospects/colleghi se non si è in grado di comunicare.

Il tema più affrontato nel meeting, perciò, è stato perciò come poter sostituire la comunicazione personale, fisica, con una comunicazione virtuale filtrata attraverso chat, webinars, e-meeting, ugualmente efficace. La parola magica è “empatia” (i miei lettori affezionati già la conoscono).

Facile a dirsi. Ma a farsi?

Ho trovato veramente utile lo speech di Richard Maclink (Global Vice Chair & Global Client Partner Dentons) che ha messo immediatamente i puntini sulle “i”: serve costruire relazioni “di fiducia”. Pensiamoci un attimo, però: la fiducia è un bene scarso. Quindi deve essere ricercata con attenzione e mantenuta con impegno. “Clients are people; are human beings. Not cash machine”, ha scandito.

Diventare “trusted advisor”

Di seguito una sintesi ragionata dei suggerimenti di Mclink:

1. Dare al BD la stessa importanza che ha la law practice.
2. Lavorare su BD con disciplina e continuità, non solo “quando serve” per “raccogliere” incarichi.
3. Less is more. È inutile collezionare biglietti da visita che poi saranno dimenticati nel cassetto. Meglio  scegliere bene e focalizzare l’attenzione sugli interlocutori, predisponendosi ad ascoltarli molto attivamente.
4. Generosità. Offrire consigli utili senza aspettarsi niente in cambio. È più probabile che il prospects ritorni commissionandoti un incarico.
5. Essere onesti: significa essere trasparenti e sinceri nel rispondere alla “killer question”: “sono veramente utile ad aiutare il cliente rispetto al suo specifico obiettivo?”. Può darsi che la risposta sia negativa e allora…
6. Qualità: essere “i più bravi” in quella specifica task. “Differentation is the goal. The differentation is about quality”.
7. Killer question: offro lo stesso servizio del mio competitor? Se sì, allora è commodity.
8. Nella law practice, nella cura del cliente si aggiunge un'altra necessità: condividere i compiti, lavorare insieme come un team e non con quella “linea invisibile” tra “noi avvocati e loro clienti”;
9. Chimica. Se volete spostatela in alto nella lista. Ma essere in sintonia è sempre una buona cosa.
10. Last but not least: il cinismo è tossico. Motivazione e passione, invece, sono moltiplicatori di successo.

Feedback

Molto importante è chiedere ai clienti feedback. Purtroppo questa è una pratica che gli avvocati non utilizzano, neanche quando sono loro stessi clienti!

Diventa una video star (vabbè, passatemi il titolo)

Come mettere in campo l’empatia attraverso le piattaforme di video-meeting? Chi mi segue sa che su questo ho già ampiamente scritto (vedi Comunicazione efficace anche da remoto - www.claudiamorelli.it).

Paradossalmente, gli incontri virtuali danno agli avvocati l’opportunità di mostrare quello che spesso viene nascosto (metaforicamete) dietro la toga: la propria personalità. Il nostro setting familiare ci rende umani. Il nostro ambiente familiare può creare connessioni. Non è forse vero che noi stessi riteniamo di più in memoria le persone con cui abbiamo condiviso un interesse, una passione, che ci hanno colpito in una conversazione? Insomma il setting personalizzato può contribuire a creare relazioni di valore, anche se per gli avvocati è uno stressed test.

Lato “marketing” un consiglio molto utile è quello di considerare le piattaforme di videomeeting come strumenti per creare nuovi content.

Creativity

La creatività non si presta a definizioni se non liquide. Nella law firm può riguardare l’organizzazione, la comunicazione, i servizi legali in sé stessi. Il punto allora è: quanto sono pronti gli avvocati a “pensare creativo”? Abbiamo già potuto verificare i numeri scarsi (vedi sopra), eppure la creatività fa parte di quelle 4C che sono gli ingredienti strategici del XXI secolo, insieme con Comunicazione, Collaborazione e Critical thinking ed è stata ampiamente evocata nel Legal BD global summit.

Posso qui tornare sul discorso del gaming, a titolo esemplificativo. Ne ha parlato Cynthia Voth (responsabile BD interna di Miller Nash Graham e Dunn) “Interpreto il mio ruolo come una risorsa a cui chiunque all’interno dello studio può rivolgersi a seconda delle esigenze. Occorre spirito di osservazione per poter avanzare proposte “break the model””. L’idea del gioco per sviluppare un sistema di cross selling è venuta così, anche perché superare le barriere dei dipartimenti, si sa, non è “gioco facile”.

Esegui il tuo piano di Legal Business developmet ogni giorno

Un’ora al giorno dedicata ad attività di Business development dovrebbe essere una task inserita nell’agenda di tutti gli avvocati, a prescindere dal ruolo nello studio legale. Importante è avere un piano, rispettarlo e tenersi in linea con le scadenze.

L’indicazione apre però ad alcune provocazioni: come richiedere ai giovani avvocati che lavorano nella law firm di diventare business developer se hanno una sostanziale posizione di “dipendenti”; e come “premiare” gli avvocati propositivi che riescono ad ampliare il business? Nelle law firm complesse, è il senso della riflessione emersa nel BD global summit, la capacità nelle law practice e quella nel BD dovrebbero essere riconosciute alla stessa stregua. Non tutti siamo uguali e non tutti amiamo le stesse tasks. Mettere a fattor comune le specifiche qualità di ognuno, sarebbe una vera azione di empowerment generale!

Per strutture complesse, è opportuno inserire elementi di competitive intelligence, una disciplina di BD che ti permette di raccogliere dati utili sul mercato e sui clienti (oltre che sui competitors) e che fornisce le info necessarie per assumere decisioni strategiche.

Dal cross selling alla Smart collaboration

La smart collaboration, teorizzata all’interno della Harvard business law school, è un’attività di management che attiene specificatamente alla organizzazione della law firm e non al BD in senso stresso. Ma al global summit molti sono stati gli interventi interdisciplinari, a conferma che ormai la capacità di muoversi agevolmente su diversi piani è un fattore necessitato per “reagire”. In altre parole: in momenti di crisi la collaborazione aiuta a raggiungere livelli superiori di perfomance.

La smart collaborazione è la capacità di soddisfare meglio, e superare, le aspettative dei clienti quando i partner collaborano superando il sistema a silos e fornendo una consulenza più “olistica”, personalizzata e congiunta. Ne ha parlato Heidi Gardner, distinguished fellow, Harvard Law School’s Center on the Legal Profession, citando il lavoro di ricerca decennale sulla collaborazione e sui risultati finanziari di dozzine di organizzazioni, comprese società di servizi professionali, istituzioni finanziarie e organizzazioni sanitarie. Nelle interviste con alcuni dei soggetti, abbiamo posto domande aperte su come hanno gestito il lavoro durante la crisi. Modelli di collaborazione molto diversi sono diventati evidenti.

Social Media management

Non c’è piano di BD che non preveda una azione di social media management. Anche qui vale l’avvertenza di cui sopra: l’azione è conseguenza di una strategia precisa, che ha nell’interlocutore-target e nel tuo specifico messaggio gli elementi principali.

Il social non è una piattaforma di distribuzione di contenuti (lo è la TV). Piuttosto è una piattaforma dove si incontrano interessi, domande e risposte, passioni eccetera.

Da Daniel Abrahams qualche suggerimento, oltre il topico “incontra la tua audience dove si trova” per sviluppare la brand reputation:

1. Be human: “people want to do with people”
2. Condividi con la tua audience i tuoi “segreti”
3. Crea contenuti appositamente per la piattaforma che utilizzi
4. Non trascurare i motori di ricerca (SEO).

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